什么是品类

品类概念是里斯定位理论的一个关键概念。对品类概念的理解关系到对里斯品牌之源的理解和商业实践中品类战略的运用。

品类概念比较复杂,简单地讲,品类是指顾客心智中处理产品信息的一个最基本单位。我认为从三个层面解读品类比较容易理解。

 

第一个层面,品类是指心智中的品类而不是传统商业中讲的品类。

定位理论中讲的品类不是传统商业(行业或销售管理)中的品类概念,而是从心智中讲的品类。它从心智认知的角度界定了品类的基本属性、功能利益。比如沃尔沃轿车,我们说沃尔沃的成功是开创并主导了一个新品类——“安全”轿车品类,但在传统商业中,从物理的角度是不存在所谓的“安全”轿车这个品类的。再比如说红牛饮料,它在心智中开创并主导了一个能量饮料的品类。同样地,在传统商业思想中是不存在能量饮料这个品类的。

汽车已经成为一个规模庞大的行业。汽车是不是一个品类?从行业的角度,毫无疑问,汽车是一个品类,但从消费者的角度看,它不是一个品类。可能有消费者说,我要买一辆汽车,但他实际上要说的其实不仅仅是这个意思——汽车范围太广,并不具体,指代性不强,特点不明显,一辆什么样的汽车?这个时候,导购还需要引导他说出关于这辆车的其它特点和要求。可能是一辆轿车,一辆安全性能高的轿车;也有可能是一辆SUV,性价比高的SUV,等等。在这里,我们可以清晰地看到消费者心智中认知的、他真正要购买的汽车其实是“安全轿车”或“经济型SUV”等等。“安全轿车”、“经济型SUV”是心智中的汽车品类,它完全不同于行业中的汽车品类。

传统的床上用品行业升级,很多从事床上用品业务的企业不称自己为床上用品企业,而把自己归类为“家纺”行业。家纺是不是一个品类?家纺从行业的角度来讲是一个品类,但是从消费者的角度来讲,它不是一个品类。消费者会说,我要买一个床单,买一个枕头,但消费者不会说,我要买一个家纺。家纺是行业中的品类概念,被单、枕头等是心智中的品类概念。

 

第二个层面,品类是一个有着竞争性视角的差异化概念。

任何心智中的品类,都是从竞争视角看待,相对于它的主要参照品类而言的、不同于它的主要参照品类的一个概念。

比如“安全”轿车,它是相对于“尊贵”轿车、“驾驶”轿车而言的、不同于它们的一个概念。

 

第三个层面,品类是一个不断被分化推动的动态概念。

前面举例说汽车、床上用品是行业中的品类概念,不是消费者心智中的品类概念。那为什么消费者会说“我要买一辆汽车”“我要去买床上用品”?

其实也不能说行业中的品类概念完全就不是心智中的品类概念。但行业中的品类概念只是在行业早期心智中的一个概念,是心智中一个阶段的品类概念;随着品类分化,这个行业中的品类概念就不断被新的分化后的品类概念丰富或取代。随着品类的进一步分化,新的品类概念可能还会被更新的品类概念丰富或取代。所以说品类是一个不断被分化推动的动态概念。

还有一种行业中的品类概念即便在行业发展早期也不是心智中的概念,比如“家纺”。它是行业中人为地对“床上用品”品类进行的概念升级,它只存在于行业专业人士心智当中,不会存在一般大众消费者心智中。可能有人会接着问,床上用品是不是一个品类?从行业的角度是,从消费者心智的角度,在行业发展的早期,它是,现在行业分化了,它就不是。

悟合以定位战略为指引,通过品牌命名、品牌定位、品牌视觉锤,三个战略创意,协助企业系统化的品牌创建。通过品牌定位设计,有效差异化的方式呈现品牌核心价值,展现其唯一性和与众不同,协助企业完成品牌创建;用一切语言、视觉元素强化品牌定位,将理性的定位语言转化为感性的图形表达,撩起人们的购买欲,驱动产品销售。让形象美而有“位”,用正确的设计助推品牌市场价值。

我们说的“新品类”,其“品类”概念是综合了以上三点来理解的,其“新”是相对于“老”或“旧”品类而言的,具有不同于老品类的差异化价值,同时是由共同的上一级品类分化出来的品类。

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定位就是与众不同

未命名 -1

1981年,杰克•特劳特与艾•里斯合作出版《定位》一书。“定位理论”从此崭露锋芒,技压大卫•奥格威的品牌形象、菲利普•科特勒的营销管理、迈克尔•波特的竞争战略等,一举成为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。特劳特也凭借这一营销史上最具原创性和颠覆性的思想而获得“定位之父”的称号,自此变得声名显赫、事业如日中天。

尽管如此,特劳特却没有停歇,没有让经典止步,反而不断丰富和发展“定位理论”,以寻求其新的时代意义与现实效用。一开始,定位就是使品牌实现有效区隔。后来在《22条商规》中,定位就是在迅速扩展的品类汪洋中实现差异化形象。到了《什么是战略》,定位则被上升为战略,从而在更高的层面统领企业。而在《简单的力量》中,定位就是要与众不同、独特的差异化,它是战略的全部。特劳特认识到,其原先的“定位理论”存在缺陷,也一度被误解。现在,特劳特明白无误地提出,定位不仅仅是“实现产品在消费者心目中的差异化”,更重要的是它应该成为企业战略的先导,成为公司资源配置和运营的基础。“让潜在顾客将你与其他公司区分开来”、“找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡”,在特劳特看来,定位便是企业战略的中心。

照此理念,企业在布局“营销战”时应以定位作为指导方略。特劳特认为,随着市场竞争的日益激烈,依据消费者的心智确立起来的品牌认知会成为企业竞争的核心资源。因此他强调在消费者心中“建立认知”的首要环节是做到“与众不同”、“成为第一”。例如在众多同类产品或服务中,联邦快递、星巴克、西南航空、诺基亚、戴尔、百事可乐等就是通过“独一无二”、“有效区隔”的品牌策略而成功的。特劳特说,做到与众不同是30年来我们几乎所有努力的核心。事实上,虽然特劳特不停地创新和完善其定位理论,但万变不离其宗的是对“差异化”孜孜不倦地追求。如果说,特劳特定位战略的要义在于在市场中关注竞争导向,根据竞争者的定位和企业的战略地位选择营销方案,在产品、服务、价格、渠道及沟通等营销要素上确立战略优势。那么,“差异化”或“与众不同”便是定位战略思想下最为重要的原则。

在特劳特最新出版的《与众不同:极度竞争时代的生存之道》中,他再次就“与众不同”发表了看法,言语措辞不无耸人听闻:“不能实现差异化,就有只有死路一条!”特劳特指出,在竞争对手如云的情况下,企业必须找到一种方式令自己与众不同,这是成功的定位策略的基础。“你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。”至于策略方面,成为第一、拥有特性、领导地位、经典、市场专长、最受青睐、制造方法、新一代产品、热销都能帮助企业成就“差异化”。例如,“成为第一是个差异化概念”是指如果你已经占据了第一的位置,在竞争对手试图模仿你时,他们所做的一切只会强化你的品牌在顾客头脑里的印象。所以,抢先第一个攻占顾客的心智要比你以后费尽周折想把“第一”比下去要容易得多。像第一个向市场推出小型厢式车的克莱斯勒公司,至今依然是小型厢式车行业的龙头老大;惠普公司保持着台式激光打印机领头羊的位置;太阳(Sun)公司开发的工作系统同样拥有稳固的龙头的地位。又如“拥有特性是个差异化概念”说的是拥有自己的特征或独特之处,从而与别的公司有显著的区分。像可口可乐是最早的可乐类产品,所以其顾客群体的年龄较大,于是百事将自己定位为“更年轻一代的选择”,从而获得了成功。佳洁士的产品特征是“防止蛀牙”,所以其他的牙膏生产商就要尽量避免使用“防止蛀牙”这个词,采用诸如“美白牙齿”、“净化口腔”这样的词汇可能会来得更合适。

有了“怎么做”上的指点,特劳特还告诉我们哪些是“不能做”的。特劳特认为,比如“顾客满意度”、“永远追求卓越”这样的概念或口号就不是有效的差异化手段。它要么就是理所当然的事(如顾客满意),要么就是含糊其词的话(如追求卓越)。总之,要与众不同、要充分差异,就要简单、直白地告诉你的客户“我们是做什么的”以及“为什么就要买我们的产品或服务”。

所以,特劳特在倡导“差异化”的同时,始终不忘强调“聚焦”。早在《定位》一书中,特劳特便提出企业应该“聚焦”,让自己的品牌成为同种类产品的代名词,并且坚持专一的“专家”形象,拒绝品牌延伸的诱惑。而在《与众不同》中,特劳特进一步谈到,不管规模大小,企业的战略都应该围绕自身的核心竞争力而制定。这是因为,人们会对那些专注于某个领域或产品的企业留下深刻印象,他们会视这样的企业为“专家”。相反,人们很少赋予“通才型”企业以专家的称誉,虽然它们可能在很多领域都做得很好。专业化和聚焦符合世界经济发展的潮流。在市场上,全球化的大品牌将获得成功,专注于自己的“一亩三分地”的聚焦型企业也会获得成功,但夹在两者中间、什么都不是的企业就会陷入麻烦之中。特劳特认为,企业不论规模大小,专注与否才是王道。做涉足广泛的多面手,不如做专注于某一领域的佼佼者。当然,需要指出的是,聚焦某一产品的企业保持自己的专一性,这不是说从此不再涉足其他业务了,以为这样会破坏在顾客心目中的专家形象。毫无疑问,这显然是曲解了特劳特的本意。请注意,他说的是,不盲目、冲动地多元化经营,而非固步自封、死守一个领域。

在《与众不同》的前言,特劳特说:“本书就是要改变这一切。它概括了实施差异化的许多方法,同时让你避开那些听上去像差异化但实际不是差异化的诱惑。”特劳特要让我们相信,周围充斥着的质量、授权、绩效、以客户为导向和各种形式提升领导力的建议,但它们终究不能做到“与众不同”,反而容易走向误区。在这一点上,特劳特一如既往,将定位理论又一次的具体和深化,而且还给出大量实现“差异化”的建议。这将为我们在极度竞争的商业环境下如何生存下来、并且活得更好提供了行之有效的引导。

 

悟合以定位战略为指引,通过品牌命名、品牌定位、品牌视觉锤,三个战略创意,协助企业系统化的品牌创建。通过品牌定位设计,有效差异化的方式呈现品牌核心价值,展现其唯一性和与众不同,协助企业完成品牌创建;用一切语言、视觉元素强化品牌定位,将理性的定位语言转化为感性的图形表达,撩起人们的购买欲,驱动产品销售。让形象美而有“位”,用正确的设计助推品牌市场价值。

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成功定位的六个步骤

定位项目如何开展

这不是件容易的事,人们往往会没有好好了解问题就开始着手寻找解决方案。在按部就班地了解自己的处境之前,最不好要着急得出结论。
为了帮助你进行这个思考的过程,下面是六个能够使你开动脑筋的问题。
不要误会,这些问题听起来容易,答起来可难。它们经常引出一些让你反省自我的题目,以检验你的胆略和信念。

未命名 -1

一、你处在什么位置上?

定位是一种逆向思维。它不是从你自己开始,而是从预期客户脑子里观念开始。它不是问你自己怎么样,而是问你在预期客户心目中已有的位置。

改变人们的想法在我们这个传播过度的社会里是一桩极其艰巨的任务。发现现有的东西则要容易得多。

在确定预期客户头脑里的现状时,重要的是别让公司的私利妨碍你。要从市场上而不是营销经理那里去寻找“我们现在的处境如何?”这个问题的答案。如果搞这项调研要花几个钱,那就花好了。该花的钱就得花。现在能确切地发现自己的处境,胜于以后到了无可救药的地步才醒悟过来。

视野要宽,必须纵观全局,而不是只见树不见林。萨比纳公司的问题不在这家航空公司上,而是在比利时这个国家身上。“七喜”的问题不在预期客户对柠檬-青柠饮料的态度上,而是在可乐类饮料在人们心目中占据的压倒性的地位上。对许多人来说,“给我来一杯可乐”意味着他们要的是可口可乐或者百事可乐。七喜公司宏观地看问题,这使它能制定出非可乐宣传项目并获得成功。

如今的大多数产品都像非可乐宣传活动开始之前的“七喜”那样,在大多数预期客户头脑里的位置十分薄弱,甚至没有立足之地。

你现在必须要做的是,把你的产品、服务或概念与人们头脑里现有的东西挂上钩,以此来设法打进去。

 

二、你想拥有什么样的位置?

在回答这个问题时,你可以拿出你的水晶球,从长远的角度设想一下你想拥有的最好的位置。关键词是“拥有”。从一开始就宣传某个定位,而实际上又不可能坐到,因为别人早就占上了,像这样的定位项目实在太多太多。

福特公司没能成功地为“埃德塞尔”型轿车定位,其中一个原因就是,汽车购买者的脑子里根本没有第二辆镀得铮明瓦亮的中价轿车的位置。

另一方面,理查森·梅里尔公司在试图打进感冒药市场,与“康泰克”和“德里斯坦”抗衡的时候,明智的避开了直接对抗的局面,让那两家企业去争夺日用药市场,而它自己却选择了为Nyquil抢占“夜间感冒药”的位置。结果,Nyquil成了该公司最近几年来推出的最成功的产品。

有时,你可以有过高的要求,你可以想拥有一个过于宽泛的定位,一个无法在预期客户头脑里立足的位置。即使做得到,它也抵挡不住Nyquil之类窄小的产品的进攻。

当然,这是个“人人满意”陷阱,这方面的例子之一就是一种叫做“莱茵黄金”的啤酒做的著名广告宣传。这家啤酒公司想抢占纽约的蓝领阶层市场。(鉴于这个阶层里有好多人啤酒喝的很多,这个目标定的还是不错的)

于是,该公司制作了一些绝妙的广告,宣传意大利人喝“莱茵黄金”、黑人喝“莱茵黄金”、爱尔兰人喝“莱茵黄金”、犹太人喝“莱茵黄金”等等。

结果,这些广告非但没有吸引每个人,反而一个人也没吸引到。原因很简单:偏见是人类的通病,一个民族喝“莱茵黄金”的事实肯定不会打动另一个民族。事实上,这场宣传的唯一结果是,使纽约每个民族的人都对它退避三舍。

就在“莱茵黄金”一蹶不振的时候,沙弗啤酒公司却成功地在纽约啤酒客当中确立了“沙弗”啤酒的地位,它用的是那个有名的口号:“唯一一种喝了还想喝的啤酒。”该公司认识到“酒量大”的定位可行,便立即动手抢占了下来。

你在自己的生涯里,也容易犯同样的错误。你如果想去适应所有的人,到头来会什么也不是。还不如把自己的专长集中在某一点上,树立自己是某方面专家这个独一无二的地位,而不是一个样样都会的通家。今天的劳务市场属于那些能够把自己定位成为有一技之长的人。

 

三、谁是你必须要超过的?

假如你提出的定位会同一个在营销上领先的企业直接对抗,那就别提它了。绕开一个障碍胜过克服它。退回来,再去找一个别人还没有牢牢占领的位置。

你在从自己的角度上审视形势要花多少时间,就必须也花同样多时间从对手的角度来考虑形势。

如果光从自己的角度看问题,橄榄球是个很容易赢的体育项目。要想得到六分,只需要抱着球跑到对方的球门线就行了。橄榄球不好打的原因不是得分问题。(或者说,给定位下定义的问题)它不好打是因为在你和球门线之间还站着11个人呢。(建立这一定位的问题)

与对手搏斗也是大多数营销战场上的一个主要问题。

 

四、你有足够的资金吗?

成功定位的一大障碍是,企图做不可能做到的事情。想在人们头脑里占上一席之地是要花钱的。确立地位要花钱,地位确立之后想要维持下去也要花钱。

眼下,市场上的嘈杂声实在太大,争夺预期客户头脑的仿效产品和拾人牙慧的公司也实在太多。想引人注意越来越难了。

在仅仅一年时间里,一个普通人的脑子就要接触到大约20万条广告信息。你如果知道一则每30秒收费24300美元在橄榄球超级杯赛上播出的广告只占其中的二十万分之一,就会发现广告主面临的不利因素肯定很大。这就是像宝洁这样的公司为什么是个十分可怕的对手的原因。它在拿一项新产品打赌时,往桌子上拍出2000万美元,然后扫视一下对手们说:“你们下注吧。”

你如果没有足够的钱去超出这些噪音,就等于听任世界各地和宝洁一样的公司从你手中夺走你想出的点子。对付噪音问题的一个办法是,缩小你面临的问题的地位范围,即一个市场一个市场地推出新产品或新概念,而不是一下子在全国或全球范围里铺开。

在资金有限的情况,宁可在一个城市里花过头,也比在几个城市里都没花够强。你如果能在一个地方取得成功的话,以后总能在其他地方开展这个宣传活动的,前提是第一个地方要选得合适。

你如果能在纽约(它是美国第一大威士忌消费地)成为头号威士忌经销商,就能把该产品推向美国其他地方。

 

五、你能坚持下去吗?

你可以把我们这个传播过度的社会看成是一个不停变化的大熔炉,一个想法取代另一个,层出不穷,令人眼花缭乱。

为了应付变化,从长计议十分重要。确定你的基本定位之后,就要坚持下去。定位是一个累积的概念,是一种注重广告长期特性的思考。

你必须年复一年地钉在那儿,大多数成功的公司很少改变一个有效的计划。那些“万宝路”牛仔骑着马走进夕阳的镜头,你看了多少年了?佳洁士与蛀牙作了这么多年的斗争,如今已经进入了第二代。正是由于变化,公司必须比任何时候更加从战略的角度来考虑问题。

除了极少数的例外,企业应该几乎从不改变自己的基本定位战略,改变的只是战术,即那些用以实施长期战略的短期策略。

这里面的窍门是,确定长期的基本战略并加以改进;寻找新的方法使它受人瞩目;设法去掉那些令人乏味的地方。换句话说,就是找出新方法让哈兰·山德士上校(即肯德基门前和广告中做商标用的那个人物形象)最终表演吃炸鸡。

在人们头脑里拥有一个位置,如同拥有一片有价值的地产。你一旦放弃了它,就可能发现再也无法把它弄回来了。

“产品延伸”陷阱就是个恰当的例子,你在搞产品延伸时,实际上是在削弱你的基础地位。一旦失去它,你就会像脱锚的船一样漂泊不定。利维公司把产品延伸进了休闲服领域,后来它发现自己在牛仔服领域的基础地位让“标明设计师”公司的牛仔服给挖了墙角。

 

六、你与你自己的地位相称吗?

有创新精神的人往往反对定位思维,因为他们认为它限制了创造能力。你是怎么看的?的确如此,定位思维就是限制创造性。

最大的传播悲剧就是,看着一个组织有条不紊地遵循一套谨小慎微的计划程序,通过各种图表和报表来完善它,然后将其战略交给“有创意的人”去执行,由后者来发挥其技能,而战略则消失在一片技术迷雾之中,再也辨认不出来。这样的机构不如将其战略画在活动挂图上来执行,也比花成千上万的钱去搞有创意的广告强。

“艾维斯在租车业仅排第二位,但为什么还要找我们?因为我们工作更努力。”这听上去不像是在做广告,而是像陈述营销战略。实际上,它既在做广告,又在陈述营销战略。

你为自己打的广告与你的地位相称吗?比如,你的打扮能不能向人说明你是个银行家、律师或艺术家?或者说,你那身有独创精神的打扮会不会有损于你的地位?

创新精神本身毫无价值可言,它只有在为定位目标服务的时候才能发挥其效应。

 

悟合以定位战略为指引,通过品牌命名、品牌定位、品牌视觉锤,三个战略创意,协助企业系统化的品牌创建。通过品牌定位设计,有效差异化的方式呈现品牌核心价值,展现其唯一性和与众不同,协助企业完成品牌创建;用一切语言、视觉元素强化品牌定位,将理性的定位语言转化为感性的图形表达,撩起人们的购买欲,驱动产品销售。让形象美而有“位”,用正确的设计助推品牌市场价值。

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